當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 戰(zhàn)略應(yīng)該這樣選擇—訪摩立特集團(tuán)首席執(zhí)行官福中 作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]

--2001年9月13日，又一位國(guó)際咨詢業(yè)巨子——摩立特集團(tuán)，加入到日漸熱鬧的中國(guó)咨詢市場(chǎng)中來(lái)。在北京中國(guó)會(huì)館，一座古色古香的傳統(tǒng)建筑群里，摩立特中國(guó)公司舉行了隆重的成立慶典活動(dòng)。
---摩立特集團(tuán)（Monitor Group）是一家以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為主導(dǎo)，注重戰(zhàn)略咨詢的綜合性商業(yè)服務(wù)集團(tuán)。這家成立于1983年，與哈佛商學(xué)院有極深淵源的企業(yè)（哈佛商學(xué)院教授、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特是其創(chuàng)始人之一），對(duì)于很多中國(guó)讀者來(lái)說(shuō)，還比較陌生。而且與其他著名的老牌咨詢公司相比，也顯得年輕，但它的業(yè)績(jī)卻不同凡響。在過(guò)去的18年中，摩立特一直致力于幫助客戶建立獨(dú)樹(shù)一幟的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，獲得了市場(chǎng)的掌聲。
現(xiàn)在它已經(jīng)擁有1800多名員工，并在全球24個(gè)國(guó)家設(shè)立了29個(gè)辦事處。摩立特選擇客戶的準(zhǔn)則——立志擊敗對(duì)手，要么已是行業(yè)領(lǐng)先者，要么是想成為行業(yè)領(lǐng)先者。從這一準(zhǔn)則，人們似乎不難看出摩立特的胃口。

---摩立特為什么選擇今年進(jìn)軍中國(guó)咨詢市場(chǎng)？摩立特自己的判斷是，經(jīng)過(guò)這些年的市場(chǎng)洗禮，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)逐步走向成熟。在與國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)交鋒中，在一些咨詢公司的幫助下，許多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程，開(kāi)始注重培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而這時(shí)，僅僅掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程怎么做，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要知道為什么要這樣做。只有這樣，企業(yè)才能比較靈活地采取相應(yīng)戰(zhàn)略，提高自身能力，建立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

---特地從美國(guó)趕來(lái)參加慶典的摩立特集團(tuán)創(chuàng)始人之一、首席執(zhí)行官福中（Joe Fuller）博士，在摩立特中國(guó)公司總裁斯丹凝（Denis Simon）博士的陪同下，接受本刊記者獨(dú)家專訪，并欣然為本刊題詞——管理的精髓在于選擇，選擇的關(guān)鍵在于自信，自信來(lái)源于知識(shí)的積累。 

---從市場(chǎng)中找戰(zhàn)略

---許多傳統(tǒng)企業(yè)往往是通過(guò)內(nèi)部討論來(lái)確定一個(gè)戰(zhàn)略，然后把這樣的企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)加到外部市場(chǎng)中去，期望市場(chǎng)會(huì)適應(yīng)它們的戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中，它們往往忽視了外部環(huán)境因素的影響。比如，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能產(chǎn)生的反應(yīng)，以及整個(gè)市場(chǎng)的重新劃分等，即所謂的市場(chǎng)力量。

---基于多年來(lái)一直致力于市場(chǎng)力量與企業(yè)戰(zhàn)略決策之間互動(dòng)關(guān)系的深入研究，福中強(qiáng)調(diào)，“制定戰(zhàn)略需要把市場(chǎng)力量結(jié)合在一起，否則它就不是真正可實(shí)施的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略就像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，必須了解整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)各個(gè)方面的情況，然后選擇一個(gè)高地，或者選擇一個(gè)戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，從這里進(jìn)行進(jìn)攻或者防守，最后才能勝利。”


---福中認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從外部環(huán)境，從市場(chǎng)力量來(lái)研究確定。需要分析市場(chǎng)是如何發(fā)展的？什么力量在影響市場(chǎng)的變化？為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？在整個(gè)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)力是由什么因素決定的？怎樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)力？

---比如，就全世界范圍來(lái)看，中國(guó)隊(duì)和美國(guó)隊(duì)在女子足球隊(duì)里是兩支最優(yōu)秀的球隊(duì)。這兩支球隊(duì)的戰(zhàn)略，并不是在每一場(chǎng)比賽開(kāi)始時(shí)說(shuō)，這場(chǎng)比賽要進(jìn)三個(gè)球。它們的戰(zhàn)略是制定方案——擊敗對(duì)方。中國(guó)隊(duì)要把美國(guó)隊(duì)擊敗，美國(guó)隊(duì)要把中國(guó)隊(duì)擊敗。它們首先找到一個(gè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后戰(zhàn)勝對(duì)手。這就是從外部環(huán)境來(lái)決定內(nèi)部戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)方法。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是一樣的——首先要找到企業(yè)真正的、威脅自己的對(duì)手，而不是只埋頭把自己內(nèi)部練得很強(qiáng)。

---選擇獨(dú)一無(wú)二

---在摩立特看來(lái)，有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略是獨(dú)有的戰(zhàn)略。福中強(qiáng)調(diào)，“如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是成功的，但又很容易被別人模仿，那就肯定會(huì)被模仿。因?yàn)槿魏我患夜�司都可以雇傭我們這樣的咨詢企業(yè)，幫助了解那家企業(yè)成功的原因，然后借鑒它的模式；那么，開(kāi)發(fā)出新戰(zhàn)略的企業(yè)就不能保持優(yōu)勢(shì)。最后就會(huì)形成一種結(jié)果：大家采用同一種模式，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)很快就變成純粹在成本上、價(jià)格上的一種競(jìng)爭(zhēng)。這種戰(zhàn)略是無(wú)法建立起長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力的�！�

---福中認(rèn)為，優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該是：完全可以跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手講個(gè)一清二楚——在這個(gè)層面上沒(méi)有任何秘密；但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有辦法來(lái)模仿。這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是獨(dú)一無(wú)二的。這是建立在對(duì)市場(chǎng)的了解、對(duì)自身的了解、對(duì)本身能力的培養(yǎng)上的一種競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明明知道這是一個(gè)非常成功的模式，但卻無(wú)法模仿。這是摩立特一直在提倡發(fā)展的新興競(jìng)爭(zhēng)力。

---這種獨(dú)樹(shù)一幟的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在IT業(yè)有很好的案例。10多年前，當(dāng)IBM意識(shí)到微軟在桌面操作系統(tǒng)市場(chǎng)取得了成功時(shí)，就動(dòng)用了很多資源投入OS2市場(chǎng)。其實(shí)IBM就是想模仿微軟成功的模式，但是沒(méi)有取得成功，因?yàn)楣饪磕７率菬o(wú)法追上行業(yè)領(lǐng)先者的。而SUN卻沒(méi)有選擇IBM這條路，沒(méi)有往操作系統(tǒng)方面發(fā)展，而是選擇建立起自己獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)模式，因此取得了成功。像Java這種新的產(chǎn)業(yè)模式，并不是直接去跟微軟競(jìng)爭(zhēng)。還有Linux，看上去它似乎是在與微軟競(jìng)爭(zhēng)，但它的深層含義卻在于，它重新定義了一個(gè)行業(yè)的業(yè)態(tài)，改變了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展模式，而不是簡(jiǎn)單地模仿微軟的產(chǎn)品，從而取代它。從上述例子中可以看出，依靠模仿追趕別人的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難成功，企業(yè)一定要選擇屬于自己的獨(dú)一無(wú)二的道路。

---福中指出，中國(guó)許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，傾向于借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，這其實(shí)是很危險(xiǎn)的。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)成功的戰(zhàn)略模式，是特定的地域、時(shí)間和環(huán)境因素決定的。無(wú)論是日本模式、韓國(guó)模式，或是美國(guó)公司模式，照搬可能比較容易，因?yàn)槠髽I(yè)不需要自己研究、量身定制，但是，鮮有成功的例子。 

---Know-why比Know-how更重要

---研究軍事史的人都知道，如果一個(gè)人只知道如何去打仗，他只不過(guò)可能在過(guò)去的戰(zhàn)爭(zhēng)中成功過(guò)，并不一定能在將來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)中取得成功。因?yàn)樗�只知道怎么打仗，而真正成功的將軍，�?yīng)該深刻地了解到，為什么戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)爆發(fā)？為什么要去打仗？這樣他可以預(yù)測(cè)到未來(lái)的發(fā)展方向。福中認(rèn)為，“企業(yè)也是這樣，只有選擇好自己的定位，才能為未來(lái)做好準(zhǔn)備，才能成為常勝公司。企業(yè)管理和企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)注重自身知識(shí)的積累。所謂知識(shí)的積累，是了解為什么市場(chǎng)是這樣發(fā)展，了解市場(chǎng)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力是什么。通過(guò)了解這些，企業(yè)可以做出一些非常高明的決策�！�

---“企業(yè)不應(yīng)當(dāng)僅僅停留在知道怎么做的層面上，他們更重要的工作是去了解為什么這么做。摩立特集團(tuán)與眾不同的是，我們要告訴客戶，讓客戶自己理解，為什么這些事情應(yīng)該這樣做。”他舉例說(shuō)明，為什么在價(jià)格變化的情況下，整個(gè)供求關(guān)系會(huì)發(fā)生變化？如果企業(yè)理解了原因，再去尋找應(yīng)對(duì)的策略，策略就會(huì)變得非常靈活。我們不會(huì)告訴企業(yè)，某一種消費(fèi)者專門(mén)喜歡某一種產(chǎn)品，這是一種靜態(tài)的流程和老式的做法；但會(huì)告訴企業(yè)，為什么有些消費(fèi)者會(huì)選擇某一些產(chǎn)品，為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況。一旦了解了原因，企業(yè)就可以非常容易地自己做出判斷和選擇。像進(jìn)出口公司，以前企業(yè)只要了解怎么來(lái)操作整個(gè)流程就可以，而現(xiàn)在很多企業(yè)必須了解怎么進(jìn)入市場(chǎng)和為什么要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。如果企業(yè)還是停留在怎么做流程的階段，那它很難形成行業(yè)上的領(lǐng)先地位，只能成為成千上百的、互相模仿的這類企業(yè)中的一家，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

---注重知識(shí)的積累，在IT等高科技行業(yè)里尤其重要。因?yàn)檎麄�(gè)行業(yè)中，大部分從業(yè)人員都是技術(shù)出身，他們一直以來(lái)非常注重Know-how，了解事情是怎么樣發(fā)生的，或者一項(xiàng)技術(shù)是怎么形成的。但是，他們?cè)贙now-why方面相對(duì)較差，不太會(huì)動(dòng)態(tài)地去了解，客戶到底有什么樣的需求，市場(chǎng)是怎么變化的。我們不止一次地看到，一些并沒(méi)有掌握先進(jìn)技術(shù)的人獲得了成功，原因就是他們更好地掌握了Know-why，他們了解市場(chǎng)。而一些掌握了非常先進(jìn)的技術(shù)的人員，在市場(chǎng)上卻沒(méi)有成功，就是因?yàn)樗麄冎恢�道技術(shù)而不了解技術(shù)背后的市場(chǎng)。

---德州儀器公司就是一個(gè)典型的例子。這家企業(yè)成立早期，核心人員都是非常優(yōu)秀的技術(shù)工程師，曾經(jīng)掌握非常先進(jìn)的技術(shù)。但由于這家公司缺乏對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的了解，缺乏對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境方面的Know-why，因此，在后來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，他們漸漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終從競(jìng)爭(zhēng)的板塊上消失掉了。

---在福中看來(lái)，很多咨詢公司，它們一直在提供Know-how的咨詢。不過(guò)，摩立特選擇的定位，更多是從Know-why的角度，來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。通過(guò)與一些企業(yè)長(zhǎng)期的合作，幫助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部知識(shí)的積累，建立起Know-why的積累之后，企業(yè)就能夠形成一種動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，使它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一直保持領(lǐng)先。 

---戰(zhàn)略貴在可執(zhí)行

---“中國(guó)企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，傾向于制定一種關(guān)于未來(lái)發(fā)展的愿景，而沒(méi)有具體的實(shí)施方案。有一些中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略方案非�？斩�。關(guān)于具體應(yīng)該怎么做？這些意味著什么？對(duì)公司的影響是什么？方案里沒(méi)有這方面的深層次的研究�！蹦α⑻刂袊�(guó)公司總裁斯丹凝舉例說(shuō)，“我們有一個(gè)客戶，他們建立了一項(xiàng)戰(zhàn)略方案，要進(jìn)入北美市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略只說(shuō)他們要進(jìn)入北美市場(chǎng)，而沒(méi)有設(shè)定具體的四五個(gè)步驟，說(shuō)明怎樣實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略�！�

---斯丹凝認(rèn)為，愿景對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也非常重要，因?yàn)樗�可以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，可以讓企業(yè)有一個(gè)大的發(fā)展方向。但是，怎樣把宏偉目標(biāo)戰(zhàn)略化，使之可實(shí)施，卻是一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的話題。任何一個(gè)宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要從詳細(xì)的戰(zhàn)略和實(shí)施步驟開(kāi)始，要把宏偉目標(biāo)分解為具體的細(xì)節(jié)，形成一些具體可執(zhí)行的戰(zhàn)略、可分階段進(jìn)行的戰(zhàn)略和可分階段實(shí)施的戰(zhàn)略步驟。 

---在斯丹凝看來(lái)，許多中國(guó)企業(yè)非常注重運(yùn)營(yíng)方面效率的提高，它們?cè)谠鯓犹岣哌\(yùn)營(yíng)質(zhì)量、改善運(yùn)營(yíng)狀況方面，投入非常多。但對(duì)于運(yùn)營(yíng)方面的咨詢和戰(zhàn)略方面的咨詢之間的區(qū)別，不是很清楚。這些企業(yè)認(rèn)為，整個(gè)公司的戰(zhàn)略就是要降低運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。斯丹凝提醒，“這并不是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是給你建立起一個(gè)非常獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力的定位。這是目前很多中國(guó)公司比較缺乏的能力�！币恍┲袊�(guó)企業(yè)通過(guò)與咨詢公司的第一波接觸，已基本上達(dá)到了改善運(yùn)營(yíng)水平，與國(guó)際接軌的目標(biāo)。對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，下一步要趕超國(guó)際企業(yè)，光靠?jī)?nèi)部改善是不行的，而需要在戰(zhàn)略上突破原先的思維框架，建立起全新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。摩立特選擇這個(gè)秋天進(jìn)入中國(guó)，可謂順?biāo)�推舟�?nbsp;